Anatomia del potere: quello che una scuola politica dovrebbe insegnare

Sono d’accordo con Claudio Barilaro e Ivano Malcotti: la politica ha bisogno di formazione. Nel loro articolo, Formare al potere, educare al limite: la nuova scuola della democrazia, affrontano un problema che merita attenzione. Governare richiede preparazione. La buona volontà non basta, e nemmeno saper parlare davanti a una telecamera. Vorrei però aggiungere una questione: possiamo formare persone competenti, ma poi chi le sceglie? Con quali criteri vengono candidate, chiamate negli staff, messe alla prova in un’amministrazione? Se lasciamo questo passaggio fuori dalla discussione, rischiamo di preparare ottimi dirigenti che nessuno farà mai dirigere.

Formazione e selezione sono legate, ma non coincidono. Una scuola può insegnare a esercitare il potere responsabilmente. Il partito che dovrebbe valorizzarne gli allievi può continuare a preferire chi non mette in difficoltà il capo. È qui che trovo utile il richiamo di Barilaro e Malcotti al «curriculum nascosto». Dentro un’organizzazione si impara anche osservando che cosa succede agli altri: chi viene promosso, chi viene ascoltato, chi smette di essere invitato alle riunioni dopo aver espresso un dissenso. Se un partito predica autonomia e premia l’obbedienza, la lezione che passa è abbastanza chiara. Nessuna dispensa sul pluralismo può correggerla.

La collegialità, per esempio, si misura quando qualcuno propone qualcosa che il dirigente non condivide. Finché sono tutti d’accordo è facile essere collegiali. Più interessante è vedere se una persona può sostenere un’opinione diversa senza compromettere il proprio futuro nell’organizzazione. Questo non significa che ogni scelta sia una manovra o che dietro ogni carriera ci sia un accordo inconfessabile. In politica si deve anche valutare l’affidabilità. Chi mantiene un impegno, sa lavorare con gli altri e regge una sconfitta offre garanzie che un curriculum, da solo, non può dare.

Una persona brillante può essere incapace di assumersi una responsabilità. Un’altra, meno brillante, può tenere insieme un gruppo nei momenti difficili. Anche queste sono capacità politiche, e sarebbe sbagliato trattarle come qualità secondarie. Il problema nasce quando l’affidabilità viene confusa con la fedeltà personale. Quando «di lui possiamo fidarci» significa semplicemente «non ci contraddirà».

Le regole che qualcuno conosce già

Si può frequentare un’ottima scuola politica, studiare economia, politica estera, diritto amministrativo e funzionamento delle istituzioni. Si può persino avere un’idea ragionevole di come governare. Eppure, al momento della selezione, si può essere scavalcati da qualcuno che sa muoversi meglio dentro l’organizzazione. Dove si impara a farlo? C’è chi lo apprende in famiglia, ascoltando conversazioni e osservando comportamenti fin da ragazzo. C’è chi incontra un dirigente disposto a guidarlo, a spiegargli un errore, a suggerirgli come affrontare un colloquio. Altri devono capire tutto da soli. A volte imparano, ma dopo aver compromesso un’occasione.

Non sto dicendo che ogni famiglia politicamente inserita trasmetta un manuale segreto. Parlo di abitudini e conoscenze che possono sembrare ovvie a chi le possiede: sapere a chi rivolgersi, come chiedere un incontro, quando avanzare una proposta e come reagire a una risposta evasiva. Anche presentarsi richiede esperienza.

Una cosa è chiedere un incarico contando sulla benevolenza dell’interlocutore. Un’altra è spiegare quale problema si è in grado di affrontare, con quali competenze e assumendosi quali responsabilità. La richiesta può essere la stessa, ma cambia il modo in cui viene valutata. Chi non conosce queste differenze rischia di apparire insicuro, invadente o presuntuoso. E il giudizio sul suo comportamento può arrivare prima di quello sulle sue capacità. È una questione democratica. Se queste conoscenze restano affidate alla famiglia o alla disponibilità di uno sponsor, chi parte senza relazioni incontra un ostacolo in più. Una scuola politica dovrebbe occuparsi anche di questo.

Esempio pratico: Carlo, Franco e Mario

Immaginiamo una situazione concreta, con nomi di fantasia. Si sta discutendo a chi affidare una responsabilità. Un dirigente dice: «Franco è bravissimo, Mario è davvero brillante. Mi trovo molto bene con loro». Carlo non viene nominato. L’omissione può pesare più di una critica esplicita. Se tutti sanno che anche Carlo è tra le persone considerate, lodare gli altri due può essere un modo per manifestare una preferenza senza dichiarare apertamente un rifiuto. In questo senso il potere può parlare per sottrazione: comunica anche attraverso ciò che lascia fuori.

Naturalmente bisogna conoscere il contesto. Un nome dimenticato non è sempre una condanna. Occorre osservare se Carlo viene ancora consultato, se riceve incarichi, se qualcuno sostiene la sua candidatura. Leggere i segnali significa anche saper distinguere un indizio da una conclusione. Ora immaginiamo che Carlo abbia saputo di essere tra tre possibili candidati a un incarico importante. Non conosce gli altri due, ma comincia a comportarsi come se fosse già stato scelto. Cita amicizie influenti, racconta colloqui riservati, lascia intendere che la decisione sia praticamente presa. Forse è soltanto felice. Forse è insicuro e cerca conferme negli altri. Qualcuno gli ha promesso una buona parola e lui ha scambiato quella promessa per una garanzia.

Intanto, però, chi deve decidere può osservare anche il suo comportamento. Raccontando un colloquio riservato, Carlo mette in difficoltà chi lo ha ricevuto. Presentandosi come già scelto, attribuisce a qualcuno una decisione che potrebbe non essere stata presa. Nel tentativo di mostrarsi vicino al potere, rischia di compromettere proprio la fiducia di cui avrebbe bisogno. La sua eventuale esclusione non dimostrerebbe automaticamente che fosse incompetente. Potrebbe aver commesso un errore che un’altra persona, meglio consigliata, avrebbe evitato. È anche su errori di questo genere che una scuola dovrebbe aiutare a riflettere.

Un corso di Anatomia del potere

Per questo proporrei di affiancare alle materie tradizionali un corso chiamato Anatomia del potere. Lo organizzerei in otto incontri di tre ore, lavorando su casi, colloqui e riunioni simulate. Insegnare queste cose soltanto attraverso lezioni frontali sarebbe poco utile: bisogna provare a formulare una richiesta, sostenere un dissenso, ricevere un rifiuto e capire come si è stati percepiti.

Il primo incontro riguarderebbe la distribuzione del potere dentro un’organizzazione. Chi possiede la responsabilità formale? Chi viene consultato prima di decidere? Chi controlla informazioni e opportunità? Gli allievi dovrebbero ricostruire il percorso di una candidatura, invece di fermarsi al nome di chi firma la nomina. Il secondo affronterebbe i criteri di selezione. Competenza, esperienza, fiducia e appartenenza possono incidere in misura diversa. Si dovrebbe discutere quando un rapporto di fiducia aiuta a scegliere bene e quando diventa una chiusura che impedisce agli altri di essere valutati.

Il terzo sarebbe dedicato a come presentarsi. Chiederei a ogni partecipante di preparare un colloquio breve: spiegare che cosa sa fare, quale contributo può offrire e quale opportunità sta chiedendo. Senza svalutarsi e senza attribuirsi un’importanza che deve ancora dimostrare. Nel quarto si lavorerebbe sui tempi della parola: ascoltare, intervenire, dissentire, capire quando una discussione richiede un confronto riservato. Saper tacere può essere utile, ma bisogna anche riconoscere quando il silenzio diventa rinuncia alla propria responsabilità.

Il quinto partirebbe dall’esempio di Carlo, Franco e Mario: omissioni, elogi selettivi, rinvii e risposte ambigue. Gli allievi dovrebbero proporre più interpretazioni e spiegare come verificarle. Il sesto riguarderebbe fiducia, lealtà e riservatezza. Essere affidabili significa permettere agli altri di contare sul proprio lavoro e sulla parola data. Non dovrebbe comportare l’obbligo di approvare qualsiasi scelta. Anche il dirigente deve meritare la fiducia che chiede.

Il settimo insegnerebbe a utilizzare gli errori. Dopo una mancata selezione, come si chiede un riscontro? Come si distingue ciò che si può migliorare da una porta che rimarrà chiusa? E come si continua senza affidare tutto il proprio futuro a un unico protettore? L’ultimo incontro riporterebbe queste conoscenze alle responsabilità delle organizzazioni. Ai partecipanti chiederei di progettare una selezione con criteri dichiarati, occasioni concrete per dimostrare le proprie capacità e una spiegazione delle scelte compiute.

A insegnare chiamerei persone con esperienza nei partiti, nelle amministrazioni, nei sindacati e negli staff, insieme a studiosi delle organizzazioni. Chiederei loro di raccontare decisioni concrete, comprese quelle sbagliate. Sarebbe utile ascoltare anche chi è rimasto fuori, non soltanto chi ha fatto carriera.

Conoscere il potere per poterlo discutere

L’obiezione potrebbe essere: un corso del genere potrebbe sembrare un’educazione all’adattamento. Imparare a parlare al momento giusto, essere discreti, costruire fiducia, rendersi utili (essere risorse). Sono capacità che possono servire tanto a una persona autonoma quanto a un cortigiano. La differenza dipende dallo scopo e da come vengono insegnate. Il corso dovrebbe dare strumenti per riconoscere una richiesta legittima, una dipendenza personale, una relazione di collaborazione. Dovrebbe aiutare a capire quali compromessi si possono accettare e quali compromettono il motivo per cui si è entrati in politica.

Anche l’accesso al corso dovrebbe essere coerente: costi contenuti, criteri pubblici, orari compatibili con il lavoro e tutor disponibili per tutti. Altrimenti finiremmo per offrire un vantaggio ulteriore a chi ne possiede già molti. La proposta che aggiungerei alla riflessione di Barilaro e Malcotti è questa: formiamo persone capaci di governare e aiutiamole a comprendere come vengono scelte. Chiediamo, nello stesso tempo, a chi sceglie di rendere conto dei propri criteri. Chi arriva senza una famiglia influente o uno sponsor dovrebbe avere la possibilità di imparare prima che un errore gli chiuda la strada. E dovrebbe poter essere valutato per ciò che sa fare, anche quando nessuno ha ancora pronunciato il suo nome nella riunione giusta.